英特尔的专利战略是什么？

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企业创新成功的主题案例

有创新才会有进步，而企业创新成功的主题案例又有哪些呢？下面就随我一起去阅读企业创新成功的主题案例，相信能带给大家帮助。

一、英特尔：应用外部资源

英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。

英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。

二、思科：并购实现整合

思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。

对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。

就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。

三、特斯拉：开源与企业创新联盟

特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？

特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。

因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。

2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的`手段。

因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。

四、赫芬顿邮报：读者变为记者

《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。

像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。

《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂（Jonah Peretti）认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。

这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。

五、海尔：搭建开放创新平台

在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”

仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。

空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。

在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。

海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。

六、乐高：分布式共同创造

乐高创意平台（LEGO IDEAS）于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明（通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明）。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10，000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。

乐高也积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。

自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。

乐高也建立了“design by me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。

同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。

英特尔公司背景，战略管理？

英特尔公司( Intel Corporation )

网址:

英特尔公司（Intel Corporation）(NASDAQ：INTC, 港交所：4335)，总部位于美国加州圣克拉拉。由罗伯特·诺宜斯、高登·摩尔、安迪·葛洛夫，以集成电路之名（integrated electronics）共同创办Intel公司。现任经营高层是董事长-克雷格·贝瑞特及总裁兼执行长-保罗·欧德宁。

英特尔公司在随着个人电脑普及，英特尔公司成为世界上最大设计和生产半导体的科技巨擎。

是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有35年产品创新和市场领导的历史。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界。

创办起源

1955年，“晶体管之父”威廉·肖克利，离开贝尔实验室创建肖克利半导体实验室并吸引了许多才华年轻科学家加入，但很快，肖克利的管理方法和怪异行为引起员工的不满。其中被肖克利称为八叛逆的罗伯特·诺宜斯、高登·摩尔、朱利亚斯·布兰克、尤金·克莱尔、金·赫尔尼、杰·拉斯特、谢尔顿·罗伯茨和维克多·格里尼克，联合辞职并于1957年10月共同创办了仙童半导体公司。安迪·葛洛夫于1963年在高登·摩尔的邀请下加入了仙童半导体公司。

由于仙童半导体快速发展，导致内部组织管理与产品问题日亦失衡。1968年7月仙童半导体其中两位共同创办人罗伯特·诺宜斯、高登·摩尔请辞，并于7月16日，以集成电路之名（integrated electronics）共同创办Intel公司。而安迪·葛洛夫也志愿跟随高登·摩尔的脚步，成为英特尔公司第3位员工。

在安迪·葛洛夫的口述自传中表示，如果以他是公司第3位员工的角度来看，他是“英特尔创办人之一”。但若以所有权来说，因未受邀1美元价格购股，而是以首位自愿加入员工。

多核心处理器与未来发展

2006年9月6日Intel宣布重组架构及提出节流方案内容，在2007年中前裁员1万5千人，把员工总人数裁减至9万2千人。9月7日，英特尔公司宣布推出博锐技术。[4]11月14日，英特尔公司宣布推出面向服务器的至强5300处理器和面向台式机的酷睿2四核处理器至尊版。[5]2007年，英特尔宣布将会重返图形芯片市场。第一款产品会命名为Larrabee。在ATI和3Dlabs的出售过程中，英特尔得到了大部分3Dlabs工程师和部分ATI的工程师，该产品就是由他们设计。有人担心缺乏驱动程序的配搭，显卡效能不能有效发挥。Larrabee能运行万亿次运算，在首发时可能会有24至32个核心，次年升级到48个。开发者可利用英特尔提供的Ct编程模式，去发挥Larrabee的功能。Ct编程模式建基于C语言和C++语言，会分配工作到不同的核心。

行销概念与口号

intel inside

1989年4月，技术助理-丹尼斯·李·卡特认为英特尔的微处理器80386无法取代80286，主因是终端消费者不会想要80386所提供的强大运算能力，卡特认为必须直接说服80386微处理器才是终端消费者所需要的产品，之后再葛洛夫的支持下，卡特在丹佛市报纸广告登上将286黑体字画上红色“X”，报纸下一版面即出现386并引用文字说明它的优点，此广告随后在全美报纸登出，并带动80386销售量。

卡特认为:“我们希望处理器在电脑中占有更显眼的位置，她极为重要却看不见，人们不知道微处理器的存在，它们不认识我们。”“英特尔需要一个品牌，品牌名称不会是386或是486，数字不能登记为商标。”，卡特主张针对终端消费者提出完整行销计划-“intel inside”，他希望打大众广告也和电脑品牌合推广告，也是就是说电脑商如果广告中包含“intel inside”以及其生产的电脑中也贴有“intel inside”贴纸，英特尔愿意分摊广告成本。另外当广告和电脑出现英特尔的品牌可能会造成资讯混乱，冲淡自身品牌价值，所以在“intel inside”中的intel写的样式和公司正式商标不同。此计划于1990年4月展开，直到2005年5月，欧特里尼担任执行长调整组织架构及推动配套行销再造工程为止。

英特尔：知识产权真正的价值在哪

知识产权有真正的价值，知识产权可以用于提高全球性品牌和公司的知名度，可以来保护研发和技术推广和市场推广，可以提供防范性的优势，当你进入新的市场的时候，另外可以带来经济上的回报，这些是非常重要的因素

很多情况下，你可以有一种战略来拥有其他公司没有的力量，那么你可以用来对付其他公司，其他公司在谈判时也不一定压你太多。通常情况下，产品的制作是有大量专利来支撑的，你都要进行这些许可费的谈判。

下一个方面就是用交叉许可的问题，交叉许可带来了设计的自由，而不是随意复制的左右，我们非常愿意与大家进行许可活动，当然了，我们也想得到你们的专利，我们需要在开发技术的时候有其他公司的技术进行支撑，我们当中的一人会阻止另外一方来复制另外一方的专利，我们不会傻到只会允许别人随意的使用我们的专利。有些情况下，这种双方拥有的专利的价值是不一样的，是不平衡的，如果你要有大量的高质量的专利的组合的话，总的来说，你在谈判当中你就会占有优势。除非双方在专利组合许可上的差距是比较大的，双方可以达成一种交叉许可的协议，所以有的时候，不是进行金钱的交换，而是专利的交换。

英特尔的专利战略，我们是世界的领先者，我们确实是储存了大量的专利，但是是为了不同的目的，一个是为了开拓创新和保持英特尔的领先地位，为英特尔争取名誉，另外是保护版权，防止别人进行这种设计。另外我们要支持和保护我们的客户以及分销渠道，启动扩大产品市场，许可费的收入并不是我们最终的目的，我们对得到专利是非常感兴趣的，有很多问题我们希望能够进行谈判，而并不只是许可费的问题。

最后一方面是标准，技术解决方案是应该产生出来，我们感到最好的技术解决方案应该是基于创新，基于拥有的知识产权，知识产权应该得到尊重，最好的技术方案如果涉及到不同的公司的话，实际情况也确实是这样的，也就是说，需要不同的公司共同创造一个技术标准，共同创造一个市场标准，创新对于每个人都是有机会的，给每个人都张开了双臂。这个标准是如何进行开发的，涉及了市场里最具有创新的决定，我就知道这么多，望采纳！！

专利分析 专利战略是什么呀？

专利分析是对专利说明书、专利公报中大量零碎的专利信息进行分析、加工、组合, 并利用统计学方法和技巧使这些信息转化为具有总揽全局及预测功能的竞争情报, 从而为企业的技术、产品及服务开发中的决策提供参考。

专利分析一般分为专利基本面的分析和专利技术面的分析，基本面分析通过统计专利著录项目实现，技术面分析一般是通过专利标引来实现的，通过对专利文件进行阅读标引，技术归类，最后形成细致的技术分析统计。

专利战略一般是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，主动地利用专利制度提供的法律保护及其种种方便条件有效地保护自己，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发、控制独占市场；为取得专利竞争优势，为求得长期生存和不断发展而进行总体性谋划。

企业战略一般分为进攻性的专利战略和防御性的专利战略。

参考资料：

开放芯片代工，英特尔想让大象再次起舞

作者 | 洪雨晗

英特尔最近存在感有点强。

继在中国陷入性别舆论风波后，3月24日，英特尔又向市场释放了一注强心剂：英特尔“IDM 2.0”战略。在该战略中，英特尔将成为代工产能的主要提供商，为全球客户提供服务。

消息一出，市场窜动，英特尔股价涨近5%，而全球代工之王台积电跌去近2%。原因很简单，全球最具实力的代工厂为台积电、三星、格罗方德，在前三名之后，中芯国际等第二梯队代工厂的实力也不比英特尔自家工厂的实力强。

股价迅速拉升的背后，不得不提的是市场对英特尔积压的情绪。近些年来，英特尔可谓流年不利：X86架构内，“霸主”英特尔曾经的小弟AMD率先实现了7nm芯片量产商用，股价5年涨了数倍；在X86外的不同指令集下，ARM在互联网移动智能终端上的地位稳固，对英特尔的PC端市场虎视眈眈。此外，合作了15年的老伙伴苹果还在去年宣布分手，转投自家M1芯片。

比尔·盖茨曾直言，没有重视移动手机市场是他“在微软犯下的最大错误，而且是完全可以规避的技术性错误。”

微软不是孤例，巨头们想跨越时代的深壑继续维持其庞大体量，并不是件容易的事情。显然，英特尔没有跨过这一步，随着PC时代浪潮褪去，英特尔在智能移动端显得有些无所适从，在移动互联芯片市场的争夺中步步败退。

英特尔并非在移动互联芯片市场毫无作为。2000年，英特尔研发了始于ARM架构v5TE指令集的CPU——XScale处理器。XScale虽然性能强劲，但遗憾的是生不逢时。

在21世纪初，手机市场还是功能机的天下，智能机市场很小，而功能机对高性能、高能耗的移动芯片需求不高。要知道，当时的功能手机三到五天才需要充一次电，与如今人们手机每日一充的使用习惯完全不同，搭载更高能耗的芯片而减少待机时间的手机，对当时的用户来说是难以忍受的。

与此同时，因为英特尔在基带专利技术上积累不足，致使手机厂商在搭载XScale时需额外配置基带芯片，这增加了手机的生产成本和手机的设计难度。基带技术的优劣甚至会影响到整个处理器的成败，高通便因其强大的基带技术在整个3G、4G时代称霸全球通信市场。如今，高通在打赢了美国联邦贸易委员会（FTC）反垄断诉讼的官司后，继续采取专利收费+芯片销售的商业模式，躺赢5G时代。

移动端芯片市场前景黯淡的同时，2006年，英特尔PC端业务遭遇老对手AMD的猛烈攻击，市场份额被追平。就在这一年之前，还发生了一件为业界扼腕叹息的事，英特尔第五任CEO欧德宁，拒绝了乔布斯希望英特尔为初代iPhone提供芯片的提议。

如今回看，英特尔似乎错过了布局移动端芯片的最佳时机，但在当时的英特尔看来，这是一个情理之中的选择：2005年全球手机应用处理器市场总计仅8.39亿美元，而同年英特尔的营收达到388亿美元，显然，彼时的移动芯片市场难以满足英特尔的胃口，PC端市场是英特尔的营收的大本营。

为守住其PC端市场的基本盘，英特尔直接砍掉了当时看来并不赚钱的移动通信业务（这也是英特尔有史以来最大规模的裁员，XScale便是在2006年6月同英特尔的通信及应用处理器业务出售给Marvell公司），收缩战线，全力投入PC端，自然不会考虑额外分出研发团队和生产线为当时的苹果生产手机芯片。

如同上个世纪90年代，英特尔应对日本存储器企业的冲击，果断砍掉存储器生产业务一样，而把微处理器作为新的生产重点，到了1992年，因成功的业务转型，英特尔成为世界上最大的半导体企业。

而此次砍掉移动端业务全力固守PC端阵地，效果同样不错，英特尔也的确因此保住了PC端CPU市场第一的地位，再次胜过AMD。但错过 历史 窗口期后，英特尔重回移动芯片市场变得异常艰难。

在此之后，2008年，英特尔尝试通过Intel Bonnell微处理器架构开发Atom来重启移动芯片市场，但因市场定位不清、高能耗问题未改善、基带技术不过关等多种原因，Atom系列产品在手机、平板和低成本PC间游移，始终未能打出一片天地。2019年，随着高通和苹果的和解，英特尔将5G业务卖给苹果，彻底退出了移动基带市场。

而在移动互联时代步履蹒跚的英特尔面临的残酷现实是，PC市场份额不断萎缩，而移动互联芯片的领地不断扩大。支撑英特尔高速成长的市场底座发生了变化，英特尔因此陷入尴尬之中。

就像前一次没有抓住移动互联网的浪潮，如今，连在PC端和服务器端的绝对地位也已经开始动摇。

除了老对手AMD在CPU市场份额上的冲击，谷歌、苹果、亚马逊在芯片方面相继投资，使用自行研发的芯片，即便是已和英特尔深度捆绑的微软，同样正在为旗下服务器、Surface自研以Arm为基础架构的处理器。“winter联盟”隐隐有了分崩离析的危险。

这些顶尖的国际 科技 互联网公司从前都是英特尔、高通、AMD等传统芯片厂商的坚实拥簇者，但如今纷纷抛弃了老伙伴们，相继走上了芯片自研的道路。

英特尔不得不再次展开自救。

"要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。"英特尔前CEO格鲁夫曾以此方式，抛弃旧产能、抓住微处理器的新趋势，带领企业跨越数次危机，成就了英特尔的PC霸主之位。

如今的英特尔，可谓来到了企业命运的十字路口，而前路的选择权则交给了曾经在Intel工作过30多年的首任CTO帕特·基辛格身上。基辛格出身技术，他曾主导了80486处理器的架构设计，他的回归被外界解读为英特尔重回技术派领导，剑指先进制程，基辛格已在2月15日正式接任英特尔CEO。

在3月24日，主题为“英特尔发力：以工程技术创未来”的全球直播活动上，基辛格抛出了他的“IDM 2.0”战略。总结下来，基辛格“IDM 2.0”战略由三个部分组成：

为加速实现英特尔“IDM2.0”战略，基辛格宣布将在美国亚利桑那州新建两座晶圆厂，以此扩大英特尔的代工能力，新建项目计划投资约200亿美元。另外，英特尔和IBM还宣布将在下一代逻辑芯片封装技术上进行合作。

去年，在英特尔撤下前任CEO司睿博的至暗时刻，曾有激进投资者建议英特尔拆分设计部门、并将整个制造外包。如今，基辛格新官上任，给出了完整答复——并没有沿袭过去成功的“减法”经验拆掉制造业务——先进制程拥抱第三方代工的同时，大部分产品仍由家工厂完成。

意料之外，情理之中的是，英特尔扩建了本在制程上处于落后的晶圆工厂，其背后的原因也很明显——充分利用产能、提高设备利用率。

晶圆厂的维护、先进光刻机的引进和先进制程的研发投入都不是小数目。2019年的时候台积电的联席CEO、总裁魏哲家表示，过去5年，台积电起码花了500亿美元用于研发，到了2020年，为满足先进制程客户的要求，台积电的资本支出甚至达到了172亿美元。英特尔在晶圆厂上的投入虽然远不及台积电，但依然是一个庞大的数字。

像晶圆厂这样的重资产，其盈利的关键就是产能的利用率和良品率。过去，英特尔自研芯片迟迟不出货，晶圆厂仍有空余产能可以起利用，而挑战14nm制程极限的复杂技术，也使得初期自家工厂的良品率难以维持在较高水平。彼时的晶圆厂对英特尔来说可谓食之无味弃之可惜，现在，机会来了。

在全球最大的芯片缺货潮下，晶圆厂连较为落后的8英寸产线的产能都供不应求，而火爆的手机高通骁龙888处理器的订单甚至排到了9-10个月之后。全球芯片用量持续攀升，在全球排名前十的晶圆代工厂中，台积电、三星、中芯国际、力积电都推出了扩产计划，英特尔此时顺势宣布其工厂扩大第三方代工产能可谓一石二鸟——既解决了自身产能利用率问题，又可赚取丰厚利润以向投资者交代。

基辛格想用这一步“加法”盘活英特尔的晶圆厂，虽然第一步走好了，但接下来的路英特尔仍困难重重。

首先，已接近流片的英特尔7nm芯片“Meteor Lake”预估要到2023年才能正式登陆桌面和移动市场。其次，在2023年之前，英特尔的先进制程芯片仍需台积电、三星和格罗方德等来完成。最后，芯片封测环节虽然重要，但在产业链中属于利润较低的部分，而封测的头部玩家为中国的日月光和长电 科技 ，英特尔联合IBM研发的下一代封测技术很难在性价比上占到便宜。

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